Развитие электронного обучения — Шесть сигм (Six sigma).

Всемирная информационно-образовательная среда, как правило, функционирует, как системно организованная совокупность средств передачи данных и ориентирована на удовлетворение информационных потребностей пользователей. Образование является фактором в организации глобального общества. Электронное обучение (e-learning) представляет собой одну из самых перспективных форм Общества. Системы образования быстро отвечает на запросы общества в педагогических инновациях. Развитие происходит в стремительном процессе технологического программного обновления.

Ваша программа развития электронного/дистанционного обучения(E-learning) может быть упущена, а применение Шести методологий Сигмы является Вашим решением. На реальном примере Шести Сигм — показано тематическое исследование о развитии электронного обучения. Вы узнаете — какие инструменты, анализы, фазы контролирования использовались во время проекта. Именно эти аспекты помогли уменьшить время разработки на 50% и сэкономить почти 300,000$ в год.

Каковы истинные затраты на Ваше развитие дистанционного обучения(E-learning)?
Если продавец развивает Ваше электронное обучение(E-learning), каким дополнительным затратам Вы подвергаетесь в результате времени, потраченное на рассматривание и одобрение продукта, которое развивает продавец?
Каковы критические требования Ваших клиентов электронного обучения(E-learning)?
Вы отвечаете тем требованиям? В каком состоянии Ваши деловые требования, которые Вы в настоящее время представляете? Вы соответствуете своим требованиям?
При формулировке Вашего видения дистанционного обучения, Вы владеете языком, который может понять менеджер любой категории? Если ответ на какой-либо из этих вопросов — «нет» или «Я не знаю» — то Ваша программа электронного обучения упущена, и применение «Шесть методологий Сигмы» могло бы быть решением многих проблем, с которыми Вы сталкиваетесь. Ниже детализация тематического исследования, о том, как Потребительский Отдел Обучения (The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC)) применил «Шесть методологий Сигмы» к своему развитию электронного обучения и, в результате превысил критически настроенного клиента, а также требования бизнеса для электронного обучения: Время на переделку развития электронного обучения на 81% Уменьшенная ежегодная стоимость развивающегося электронного обучения на 30%, и cпасла компании 282,000 долларов.

Фон тематического исследования — экономическое обоснование ситуации.

Depository Trust & Clearing Corporation — самая большая инфраструктура пост торговли финансовых услуг в мире с операционными средствами по всему миру, в том числе США. С ростом компании для «Потребительского Отдела Обучения»(ПОО) становилось более трудным удовлетворить увеличивающийся объем потребительских запросов обучения. Растущая производственная линия имеет проблемы в нахождении людей, удостоверившихся в каждом из продуктов. Так же, потребность в быстром раскрытии обновлённой информации становится крайне важной. Лидерство «Потребительского Отдела Обучения»(ПОО) было убеждено, что электронное обучение позволит компании удовлетворять свои потребительские запросы обучения, уменьшать затраты на обучение и решать проблему сертификации. Высшее руководство одобрило идеи и стратегия электронного обучения(E-learning) была разработана, и DTCC стал одним из ранних последователей индустрии финансовых услуг Электронного обучения(E-learning). Как и многие другие учебные организации, «ПОО» потратил значительные деньги и ресурсы на исследование и покупку изучения системы управления (LMS), обеспечив множество пакетов программного обеспечения для авто ринга и учебного персонала, чтобы использовать новое программное обеспечение. Суммы денег были выделены, чтобы обучать  профессионалов, как развить и поставить Электронное обучение(E-learning). Исследование сопоставительного анализа было сделано, чтобы гарантировать, что Электронное обучение(E-learning) было “сделано правильно”. Цель состояла в следующем: преобразовать весь образовательный отдел, установить бюджет и  электронные курсы, уполномочить человека на работу с проектом. После достижения этих целей Электронное обучение(E-learning) началось. После двух лет, в программе возникли неполадки. Только два (из шести ядер) известных преподавателям курсов были преобразованы для рассчитанной на индивидуальную скорость обучения доставки. Два все ещё незаконченных курса были в разработке примерно год. Консультационный бюджет, который был обойдён, чтобы преобразовать основные курсы, был полностью потрачен. Весь персонал потребительского отдела обучения открыто выразил расстройство. Появился целый ряд проблем:1) переработки, связанные с развивающимися программами электронного обучения; 2) затраты на развитие электронного обучения; 3) развитие качества электронного обучения и количество времени на достижение. Чтобы решить эти проблемы, дополнительные фонды инвестировали, чтобы осуществить ряд методик по управлению проектом, утвердить состав как профессионалов управления проектом и улучшить навыки учебных проектировщиков отдела. После некоторого начального оптимизма с этими мерами возвратились неполадки. Лидерство Потребительского Обучения, которое все ещё стремилось решать «проблемы» Электронного обучения, добровольно предложило участие компании во втором раунде «Шести проектов Сигмы». Был развит первоначальный договор проекта. Функциональная команда была собрана, и «Шесть проектов Сигмы» начались.

Организационная структура.

Чтобы осознать трудности, с которыми столкнулась Команда Потребительского Обучения Шесть Сигм, важно понимать структуры организации (поскольку это принадлежало электронному обучению). Учебный департамент по клиентам, ответственен за предоставление учебных услуг участникам или покупателям DTCC. Эти клиенты — финансовые промышленные фирмы. Конечные пользователи этого обучения — сотрудники этих фирм. Учебные запросы появились в Потребительское обучение одним из трех способов:
1. Фирма или участник связываются с их менеджером по работе с клиентами в DTCC с учебным запросом. Менеджер по работе с клиентами обращается в обучающий отдел клиентов.
2. Управление производством определяет учебную потребность. Затем отправляет запрос, чтобы потребительский отдел обучения развил программу.
3. Потребительский отдел обучения исследует информацию об анализе тенденции от сервисных требований. Развивает обучение, основанное на указанных данных.
Во всех трех случаях затраты на развитие электронного обучения взимались с бюджета соответствующего менеджера по продукции, у которого в конечном счёте были полномочия принять решения об учебных стратегиях.

Что важно — определительная фаза.

Команда шесть сигм начала проект с некоторыми преимуществами. Предыдущий потребительский опыт Отдела Обучения с управлением проектом обеспечил некоторые исходные данные, с которых можно начать. Многие «Шесть проектов Сигмы» начинают без аналитических данных. В начале, договор проекта был распределён между членами команды. Началось развитие. Исходные данные указали на возможность уменьшить время разработки и затраты на развитие. Переделка составляла до 60% полного времени. Время разработки составило на 75% выше оценки ASTD, приблизительно 200 часов времени разработки в час Электронного обучения.
Поскольку команда работала над усовершенствованием договора, то обсуждения возникли вокруг того, что промышленный стандарт для Электронного обучения состоял из элементов, которые определяют эффективность для дальнейшего использования.  ASTD стал оценкой. Следующий вопрос обсуждения затронул объём проекта. После долгих споров, команда согласилась, что объем проекта требует время, следовательно, учебная потребность была определена. Однако, электронное обучение, подлежащее доставке, не было одобрено управлением производством. Команда тогда договорилась о предварительном плане проекта. состоявшего из нескольких начальных этапов и с графиком деятельности.
Отображение процесса
После одобрения договора, команда сосредоточила свою работу над документированием и анализом процесса развития Электронного обучения. Это было достигнуто, развив множество вариантов и диаграмм, чтобы дать графическое представление того, что действительно имело место в процессе развития Электронного обучения. Первый вариант, который развила команда- это SIPOC (поставщик, вход, процесс, выход, заказчик), ставший одним из подходов, применяемых в методологии шести сигм в целях управления производством и совершенствования бизнес-процессов.

Эта карта создала простую картину процесса развития Электронного обучения(E-learning), определяющего II уровня детали. Первый уровень показал главные шаги в процессе со вторым уровнем. Эта диаграмма дала немного больше информации о существующем процессе, при этом, не показав задержки, ключевые моменты при принятии решения и обратную связь.

Самое трудное в графическом описании процесса Электронного обучения было функциональной картой процесса раскрытия. Команда начала разрабатывать эту карту с ожиданием того, что это будет довольно лёгкий процесс, так как у команды был доступ к планам проекта, историческим данным и связи с экспертами в предметной области. Когда работа по раскрытию карты началась, то стало очевидно, что данные, прописанные в планах проекта, не совпадали. Люди, которые были вовлечены в развитие Электронного обучения, были не совсем уверены в том, какие задачи должны быть выполнены, кто был ответственен за их завершение и когда они должны быть осуществлены.
Вопрос о раскрытии функциональной карты занял почти 8 часов (4 встречи). Это потребовало 19 и 1/2 двух футовыми подушками мольберта. Все стены конференц-зала среднего размера были заняты. Эта подробная карта показала все шаги в процессе развития Электронного обучения в грамотной последовательности. Карта ясно показала процесс, содержащий серию проверок. Была представлена иллюстрация, где был показан каждый проделанный шаг и кто отвечает за каждый этот шаг.

Качественный анализ.

Благодаря функциональной картой процесса команда выполнила качественный анализ процесса. Участники посмотрев на каждый шаг в процессе развития Электронного обучения(E-learning), классифицировали каждую задачу, как (не) потребительскую стоимость, (не)эксплуатационную стоимость, добавленная. ( Потребительская стоимость означает следующее: каждый товар обладает, в первую очередь, потребительской стоимостью. Под полезностью здесь можно понимать способность товара удовлетворять потребности потребителя, поэтому он выбирает для себя товар с тем комплексом характеристик, который будет удобен именно ему).
Команда добавила действия (NVA) в процессе развития Электронного обучения. Многие из этих NVAs были одобрены различными группами в Потребительском Отделе Обучения и управлении производством. Некоторые из этих обзоров и одобрений требовались независимость. Удаление этих действий могло потенциально уменьшить время и стоимость. Многие шаги, которые в настоящее время принимаются как «методы наиболее успешной практики» в учебной промышленности, были также определены, поскольку не стоимость добавила действия при применении Шесть методологий Сигмы.

Быстрые победы.

NVAs удовлетворил такие условия, как: категоризованность, денежная доступность, легко осуществляемость, быстрота в пределах контроля команды и легко обратимость. Тем самым NVAs был определен как ключ к быстрой победе.

Команда сделала анализ эффектов (FMEA) на каждое действие. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – анализ причин и последствий потенциальных дефектов) можно описать как систематизированный комплекс действий для:

-распознавания и оценки потенциальных отказов продукции/процессов и их последствий;

-определения действий, которые могли бы устранить или снизить шансы возникновения потенциальных отказов;

-документирования этого процесса.

С процессом FMEA команда согласилась на осуществление десяти быстрых побед. Эти быстрые победы в основном удалили избыточные встречи и многократные уровни обзоров и одобрений процесса.

Голос клиента

С быстрыми победами, определенная команда начала работать над определением потребительских требований. Шесть Сигм достигают этого, определяя голос клиента (VOC). VOC был преобразован в ключевые потребительские проблемы, которые в свою очередь преобразованы в критические потребительские требования (CCR)/определенные измеримые цели. Потребительское Обучение «Шесть Команд Сигмы приняли VOC, рассмотрев обратную связь от оценок курса Электронного обучения и отослав обзоры, просто расспросив клиентов Электронного обучения(E-learning) о том, что им важно было. Команда взяла потребительские заявления и определила основные их проблемы. Те проблемы носили характер потребительских требований. Таблица ниже показывает некоторые критические потребительские требования, которые были раскрыты.

Использование этого подхода для сбора потребительских требований, было ключевым для успеха проекта. Этот дисциплинированный процесс препятствовал тому, чтобы отдельные предубеждения исказили данные. Потребительская Команда Обучения определила, что многие факторы важны для конечных пользователей. Не было основных факторов удовлетворенности потребителя или неудовлетворенности. Это открытие было важно, так как карта процесса, раскрытая, так большая часть времени разработки Электронного обучения проводилась на проблемах, которые теперь знала команда. Как в итоге оказалось, они не были важны конечному пользователю. (Скептические потребительские требования — требования для программ Электронного обучения, т.е. не определенный анализ потребностей/анализ задачи, чтобы определить содержание определенной программы курса Электронного обучения).

Важные аспекты по отношению к проблемам процесса.

Команда теперь знала то, что хотели клиенты. Следующее требование должно было ясно определять деловые требования, чтобы обработать проблемы. Широкий функциональный состав Шести команд Сигмы, позволил ему быстро определять Потребительские требования бизнеса Электронного Обучения. Требования были следующие: 1) время разработки Электронного обучения должно быть в рамках 10% отраслевого стандарта, 2) которые переделывают быть меньше чем 10% полного времени разработки Электронного обучения, и 3) что весь конечный результат Электронного обучения должен быть закончен в рамках бюджета.

Важные элементы по отношению к качеству.

Потребительские и обработанные требования были объединены в единственный список, который определил все измеримые критерии, которым нужно было соответствовать для конечного результата Электронного обучения, который рассмотрят в Шести качествах Сигмы. Шесть требований Сигмы этот объединенный список важных аспектов по отношению к качеству (CTQ).

С CTQs, теперь определен следующий шаг для команды- перемещение в следующую фазу модели DMAIC и иметь размеры, как потребительский отдел обучения делал сопоставление тех требований.

Как мы делаем? — Фаза меры

Чтобы гарантировать доверие данным, которые были собраны, команда теперь должна была разработать план сбора данных. Этот план продиктовал бы, какие данные будут собраны, где это было бы собрано из чего, как это будет собрано, кто собрал бы его, когда это будет собрано, и самое главное эксплуатационные определения или четкие понятные описания того, что должно было наблюдаться и измеряться. Как только план был закончен, началось измерение. Ниже типовой план сбора данных.

Как только сбор данных был завершен, результаты были помещены в диаграммы pareto, диаграммы пробега и гистограммы, которые дали команде визуальное представление состояния Электронного обучения. У этого представления были и хорошие и плохие новости. Графическое описание того, как конечные пользователи чувствовали о конечном результате Электронного обучения, было хорошими новостями. Данные показали, что клиенты были справедливо довольны тем, что они получали. Эта картина очень отличалась, чем, что ожидалось многими членами команды, которые первоначально чувствовали.

Данные также показали, что была огромная возможность для улучшения деловых требований и важна, чтобы обработать проблемы. Время изготовления половины развитого Электронного обучения было больше чем 10% отраслевого стандарта.

74%  Электронного обучения(E-learning) успешно развивались, представляя больше чем 25% полного времени разработки.

У команды теперь была мера по основанию того, как процесс выступал против обоих клиентов, а также деловых требований. Это также определило возможности улучшения. С этой утвержденной информацией, команда обновила цели проекта: “уменьшите ежегодные затраты, изменение возможностей в развивающемся Электронном обучении 75% , и уменьшить остаток времени разработки (выше отраслевого стандарта) 50% возможности”. Команда тогда двинулась в фазу анализа, которая позволит точно определять сбои в процессе.

Следующий шаг— проанализировать фазы.
Один из первых инструментов, используемых во время анализа фазы, был анализ способности процесса. Команда хотела видеть, была ли у текущего процесса способность соединения требований важного по отношению к качеству, возможность (CTQ). Способность процесса была проделана, чтобы измерить способность процесса отвечала полным требованиям времени разработки, а также % переделывания требования.

В течение времени, анализ дееспособности процесса разработки показал, что у текущего процесса не было способности ответить, критическому требованию быть в рамках 10% отраслевого стандарта или приблизительно 220 часов времени разработки в час Электронного обучения. Даже при увеличении верхнего допустимого предела к 250 часам получился бы процесс, который не в состоянии отвечать требованиям 56% времени. Хотя среднее время разработки составляло 272 часа, а стандартное отклонение составляло 136 часов.

Анализ способности процесса изменчивости, показал подобные результаты. У текущего процесса развития не было способности ответить критическому требованию ограничения. Пришлось изменять к 10% полного времени разработки. При увеличении верхнего допустимого предела к 25% получился процесс, который не смог бы отвечать требованиям 74% времени. Хотя средняя сумма изменения, была 37% , стандартное отклонение составляло 18 %, которые снова проверили сумму изменчивости в процессе.

Что касается открытия, которое было раскрыто во время фазы анализа, тоюыло понятно,что Потребительский Отдел Обучения тратил сверх 360 часов, чтобы проектировать и разработать программы Электронного обучения в доме, это затрагивало область 400 часов, рассматривая и одобряя программы Электронного обучения, которые разрабатывались продавцами. Переведенный на доллары, один курс Электронного обучения часа стоил менеджеру по товарам — больше 14,000$, чем, если бы развивал в 200-часовых стандартных внутренних (приблизительно 31,000$) ASTD. Один курс Электронного обучения часа стоила управлению производством 71,000$. (71,000$ была стоимостью продавца + стоимость 400 часов, проведенных потребительским персоналом обучения, чтобы рассмотреть и одобрить материал.)

На основании этих данных, открывающие доступность, команда стала более энергичной и стала еще больше стремиться улучшить фазу и разработать решения проблем. Стало еще больше анализа, в котором выполнят фазу анализа.

Анализ первопричиной.

Хоть Шесть Сигм полагаются в большой степени на качественные данные и статистический анализ, но у них есть инструменты, которые принимают во внимание события членов команды и экспертов в предметной области. Команда предприняла идентификацию первопричин дополнительного времени разработки. Большая часть информации об этих причинах была основана на событиях и воспоминаниях различных членах команды. Серия инструментов использовалась, чтобы преобразовать эти данные в статистические данные, и затем утвердить их. Сначала диаграмма причины и следствия была разработана. Эта диаграмма позволила команде исследовать и графически показывать все возможные причины и переделывать время разработки. Это также позволило команде сосредоточиться на содержании проблемы, а не на истории проблемы. Короче говоря, это вынудило команду сосредоточиться на причинах, а не на признаках.

Как только все потенциальные источники и дополнительное время разработки были определены, команда  использовала мульти голосование, чтобы получить расположенный по приоритетам список первопричин и их воздействия на развитие Электронного обучения. Результаты этого установления приоритетов были показаны в диаграмме Pareto.

Команда утвердила свои результаты источников, отослав обзоры проектировщикам, которые работали над программами Электронного обучения. Результаты обзора проверил анализ этих оснований. Затем регрессионный анализ был сделан на основании доступных исторических данных. Этот анализ показал, что взаимосвязь между числом ресурсов, вовлеченные в дизайн Электронного обучения, и суммой, изменчивы. В то время как число людей, делающее дизайн Электронного обучения, увеличилось также — поэтому сумму и % надо менять. Это было вполне ясно, так как большая часть существующих взглядов о развитии Электронного обучения (SAAVY, например) рекомендует найти людей, связанных с дизайном Электронного обучения. Данные, которые команда собрала ясно, указали на финансовые разветвления того типа модели.

Регрессионный анализ также показал что, чем больше ресурсов было затрачено на проекте, тем больше времени занимает и стоимость выше. Самая сильная взаимосвязь была между суммой ресурсов на стадии проектирования с переработки появлением во время развития Электронного обучения. Проведение данных через диаграммы «Мульти-Вари» и диаграммы «Пэрето» проверило результаты регрессионного анализа.

В этом пункте процесса большое количество членов команды были обеспокоены суммой выполняемого анализа. Однако команда была уверена, что в результате данных любые изменения, которые будут внесены, могли быть утверждены и оправданы.

С определенными и проверенными данными, команда была готова двинуться в сторону фазу улучшения, которая произведет решения по поводу утверждения причин и дополнительного времени на разработки.

Что мы должны сделать? — Фаза улучшения.

Вплоть до этого пункта команда была сосредоточена на получении понимания причин дефицитов, затрагивающих текущий процесс развития Электронного обучения. Этот центр дал команде понимание и проверку источников дефицитов. Цель улучшения стадии состоит в том, чтобы найти и осуществить решения, которые устранят те причины. Достигла этого команда, используя множество традиционных и нетрадиционных инструментов.

Команда произвела решения, используя множество инструментов, включая традиционную мозговую атаку, диаграммы близости и инструмент calledrandom, которое позволяет командам приближаться к проблемам с разных точек зрения в противоположность шаблонным способам мышления. Команда также использовала шесть интеллектуальных методов Эдварда Де Боно.

Как только идеи были получены, команда оценила решения и выбрала тех, которые окажут самое большое влияние на достижение целей проекта. Чтобы достигнуть этого, команда развивала матрицу причины и следствия. Этот инструмент разрешил команду:

1. Удалите любые решения, которые затрудняли процесс,
2. Рассмотрите организационные вопросы каждого решения,
3. Сузьте список,
4. Развивайте матрицу выбора решения,
5. Увеличьте критерии оценки,
6. Определите влияние, которое решение оказало бы на цели проекта,
7. Оцените выгоду времени решения,
8. Оцените воздействие стоимости решений и наконец, оцените другие воздействия.

Отобрав решения, команда сделала FMEA на основании решений. FMEA утвердил эти средства управления. Они  стали индикаторами, которые позволяли команде определять проблемы и вносить изменения задолго до изменения.

Обновление процесса.

Следующий шаг для команды должен было принять решения и использовать их, для обновления процесса. Оригинальная карта процесса на 19 страниц была наполнена решениями, обзорами и одобрениями, что команда согласилась разработать новую карту процесса, используя решения, которые были произведены, а так же, для того, чтобы он стал проводником среди процессов. Новая карта процесса была разработана меньше чем за 2 часа и потребовала только 6 страниц. Это выдвинуло на первый план не только каждую задачу в процессе, но и показал кто был ответственен, кому нужно доложить/сообщить, кто должен был рассмотреть или закончить на определенном этапе. Оно также показало средства управления, которые существовали, чтобы гарантировать, что задачи были сделаны в первый раз.                                                                       Анализ решений предположил, что будет 81%-е уменьшение переработок, а также 81%-е уменьшение времени на разработки, которое было выше оценки ASTD. Полное время разработки было также спроектировано, чтобы быть уменьшенным на 30%. Эти улучшения перевели бы на ежегодное сбережения 282,000$.

Результаты.

У команды теперь были статистические прогнозы, указывающие на выгоду, которая должна быть основана на Шести решениях для Сигмы. Единственный способ действительно проверить, что новый процесс привел бы к спроектированным результатам, состоит в том, чтобы привести в жизнь его. Новый процесс был применен к трем проектам Электронного обучения со следующими результатами:

На основании выше описанного, можно сказать, что используя процесс, развитый в соответствии с Шестью Методологиями Сигмы, позволяет Потребительскому Отделу Обучения разработать программы Электронного обучения в значительно меньшее количество времени, чем на основании промышленно среднего числа — CTQs бизнеса и клиентов.

Наконец, анализ способности нового процесса показывает, что теперь выработана способность ответить требованиям времени разработки в 84% времени. И что стандартное отклонение было теперь 18 часами в альтернативу этим 145 часам, до применения «Шести методологий Сигмы».

Гарантия работы — фаза контроля

Команда утвердила улучшения и зарегистрировала. Команда также проверила, что процесс новой разработки был стабилен и способен к встрече CTQs. Последняя фаза «Шести Сигм» — это фаза контроля, где уровень процесса обычно измеряется, чтобы гарантировать, что критические потребительские требования продолжили свое выполнение.

Анализ первопричины, который был выполнен во время проекта, должна была быть измерена, так как определенного для команды она была определена как ключевая продукция. Способ неудачи и анализ эффектов раскрыли действие, которое будет взято, если измеренная продукция будет за пределами ее контроля. Журнал проверки был настроен, чтобы измерить эту продукцию, и знать о результатах этой регистрации. В итоге они будут сообщены высшему руководству каждые 6 месяцев.

 

Итог.

Развитие Электронного обучения «Шесть Сигм», путь которого позволил Потребительскому Отделу Обучения DTCC опознавать и превышать скептически настроенного клиента. А так же уменьшать полное время разработки для Электронного обучения в соответствии деловым требованиям. Это позволило почти на 50% уменьшать ежегодные затраты на развитие (на 282,000$). Важность состояла в сбережении и идентификация клиента, и в способности поддержать этот высокий уровень работы Потребительским Отделом Обучения.

Об авторе

Как директор Instructional Technologies для Depository Trust и Clearing Corporation (самые большие финансовые услуги пост торговли инфраструктурой в мире), Кэлиим Ислэм возглавил развитие и внедрение первой глобальной платформы Электронного обучения компании и в настоящее время наблюдает за базирующимся обучением всей технологии, стратегиями Электронного обучения и учебным дизайном для потребительского обучения. Г-н Ислэм — Шесть Черных поясов Сигмы, и его новая работа включает применение «Шести Методологий Сигмы к Электронному обучению».