Анализ деятельности логистического оператора — компании «Фармат»

Анализ деятельности логистического оператора — компании «Фармат»

Данный анализ выполнен по заказу потенциальных акционеров компании. На сегодня все основные выводы подтвердились, и компания «Фармат» прекратила свою деятельность. Вхождение в акционерный капитал данной компании могло бы привести к серьезным убыткам для инвестора. Дмитрий Дайн — владелец компании, пытавшийся ее продать, — уже не на свободе (под домашним арестом), и его мошенническая деятельность серьезно сузилась. Наша компания готова провести анализ деятельности любого логистического оператора в интересах инвесторов и прочих заинтересованных лиц. Данный анализ является примером нашей работы.

Анализ деятельности компании «Фармат» позволяет утверждать, что она не занимается бизнесом (под бизнесом понимается целенаправленная деятельность, направленная на извлечение выгоды в рамках законодательства).

Деятельность компании «Фармат» не является целенаправленной.

1. В компании отсутствует система анализа предполагаемых издержек и соответственно доходности для будущих клиентов на стадии переговоров. Цена на услуги определяется исходя из представлений руководства о затратах. Отсутствует не только финансовая модель, описывающая технологию работы с клиентом, но и понимание необходимости такой модели.
2. В компании отсутствует система сбора достоверной информации о затратах основных ресурсов на предоставление услуг клиентам. Расходы разносятся пропорционально занимаемой площади, что не позволяет реально оценивать доходность по клиенту.
3. В компании отсутствуют ключевые компетенции, составляющие основу деятельности логистического оператора. Отсутствует система накопления и распространения «компетенций»; даже там, где функция представлена менеджером, работа ведется не системно, однако, как правило, функции никак не отражаются в штатном расписании:

а) нет системы сопровождения клиентов;

б) нет системы анализа деятельности;

в) нет системы развития и создания технологий;

г) нет системы обучения и развития персонала.

Из всего набора логистических компетенций представлены только компетенции в области качества и операционной деятельности. Из пяти офисных сотрудников «Формата» только двое работают более 1 года.

4. В компании отсутствует достоверная информация о ситуации на рынке. Внутренние маркетинговые отчеты в разы завышают объемы услуг собственной компании и в разы занижают объемы конкурентов. Более того, компания не знает даже на уровне названий игроков рынка, которые имеют объемы хранения, сопоставимые с ее собственными. Таким образом, деятельность компании ведется на основании «собственных мифов» о рынке, на котором она работает.
5. Компания как самостоятельная бизнес-единица не существует. Отсутствует бэк-офис, и в этой связи компания не только не может вести бизнес-деятельность, но и планировать развитие (бюджетировать свои затраты, планировать доходы-расходы, контролировать расходы-доходы и др.).

Таким образом:

1. Компания, привлекая новых клиентов и расширяя масштабы своей деятельности, может не только не уменьшить убытки, но и увеличить их. Субаренда — единственная деятельность компании, где нет таких рисков. Причем в существующей системе работы и тот и другой финансовый результат будут возникать случайным образом, и менеджмент компании не только не может на это влиять, но даже просто сможет узнать об этом только после оплаты клиентами счетов и выставления с их стороны претензий.

Однако, так как в компании не налажена работа по выставлению счетов и существуют прецеденты обнаружения невыставленных счетов через 5–6 месяцев после того, как это нужно было сделать, даже об этом можно говорить лишь теоретически.

2. Компания не может участвовать в крупных тендерах из-за неспособности предоставлять информацию о своих услугах в принятом формате «open book». Все переговоры о тарифах могут проходить только в формате «восточный базар», где главным аргументом повышения тарифов является принцип «деньги очень нужны».
3. Компания не может реагировать на изменения объема услуг по клиенту. Таким образом, клиент может из прибыльного превратиться в убыточного, повысив объём обработки. От этого спасает только то, что «Фармат» не умеет работать в системе коробочной подборки товара и 80 % операций осуществляется в формате «паллет пришел — паллет ушел».

Вывод: существующая система ценообразования и анализа издержек не позволяет целенаправленно управлять и получать информацию о деятельности. Деятельность компании происходит стихийно и никак не зависит от менеджмента.

Деятельность компании «Фармат» не является законной:

1. Заработная плата выплачивается по черным схемам и с задержками до 5 месяцев. Это делает компанию не только непривлекательным работодателем в глазах квалифицированного персонала, но и вступает напрямую в противоречия с законодательством.
2. Программный продукт, составляющий основу работы компании, нелегален. Куплен в «кафе за 5000 долларов», что означает, что он не просто является контрафактным, а нелегален. Любая проверка со стороны правообладателя приведет к самым серьезным последствиям. Один из клиентов компании — американская компания «Элилу Лили» — проводила проверку работы программы и на сегодня располагает 100-процентными доказательствами того, что компания «Фармат», пользующаяся поддержкой структур «Ростехнологий», нарушает в том числе и международное законодательство в области авторского права.

Трудно представить последствия того, что Конгресс США получит доказательства участия в краже интеллектуальной собственности структур «Ростехнологий», например соблюдение авторского права — одно из требований вступления России в ВТО.

Работа, построенная таким образом, не только исключает появление «белых» клиентов, но и противоречит законодательству. Один анонимный звонок правообладателю Microsoft может иметь самые серьезные последствия.

3. Отсутствие бэк-офиса, кроме всего прочего, означает, что нельзя организовать работу бухгалтерии в соответствии с требованиями российского законодательства. Это также предполагает личную уголовную ответственность в системе сроков давности 5–7 лет.

Предыдущий генеральный директор имел административное взыскание за непредоставление в налоговые органы отчетности.

Таким образом:

1. Компания «Фармат» является серым участником экономической деятельности. Работа компании в любой момент может быть приостановлена. Западные фирмы, которые потенциально являются клиентами компании, впрямую выставляют требования «соблюдения российского законодательства» и не создают себе рисков, пользуясь услугами таких компаний.
2. Компания «Фармат» в сегодняшнем виде самым серьезным образом компрометирует в глазах западных компаний своих акционеров.

Вывод:

Существующая система работы постоянно генерирует риски конфликта с законодательством, что делает компанию уязвимой. Продолжение работы в подобном формате сопряжено с серьезными рисками.

Техническое оснащение деятельности логистического оператора «Фармат» следующее:

1. Арендованный складской комплекс.
2. Паллетная система.
3. Складская техника.
4. Складская программа.
5. Прочее оборудование и офис.
6. Складской комплекс

Складской комплекс «Кулон-Истра» представляет собой стандартную коробку условного класса А. Однако оснащение этого комплекса не соответствует заявленной классности.

1. Электроснабжение осуществляется по третьему типу. Естественным следствием этого являются регулярные сбои в электроснабжении и остановки работы. Дизель-генератор, установленный логистическим оператором, на свои средства позволяет поддерживать работу только холодильного оборудования предположительно в течение суток. Монтаж оборудования производился собственными силами, и достоверно параметры не известны. Непрерывное оформление грузов не представляется возможным.
2. В терминалах отсутствует система вентиляции, что является стандартным даже для терминалов класса Б. Организация вентиляции за свой счет предполагает серьезные затраты. При этом в случае монтажа собственной системы вентиляции все проблемы с воздухообменом и влажностью ложатся не на арендодателя (как это принято), а на арендатора. На сегодня не существует крупных складских комплексов, не обеспеченных вентиляцией. Это уникальное предложение на рынке, которое означает, что арендатор должен подарить арендодателю сотни тысяч долларов.
3. На терминах пол не соответствует требованиям к терминалам класса А. Пол не просто неровный, а шатающийся, и в некоторых местах просто прибит к бетонной основе. Это делает невозможным эффективное использование складской техники и способствует ее повышенному износу, повышает риск травматизма, делает малореальным соблюдение временных стандартов обработки грузов. Износ складской техники может повышать издержки логистического оператора на 3–5 %.
4. На терминале один загрузочный док приходится на 1500 м. В среднем по рынку эта величина никогда не превышает 1000 м. Организация погрузочных доков предполагает очень серьезные затраты и не всегда возможна. Более того, она осуществляется за счет арендатора и никак не компенсируется арендодателем. Таким образом, арендатор инвестирует в развитие комплекса денежные средства совершенно безвозмездно.
5. На терминале отсутствует стандартный для терминалов класса А объём офисных площадей, нет приемлемого доступа даже к имеющимся. Организация доступа ведет к серьезным затратам, а организация новых офисов — к еще бóльшим.
6. На терминале отсутствует необходимое для эффективной загрузки логистического оператора количество парковочных мест. Это связано с тем, что нарушен принцип планирования терминалов класса А — пятно застройки не должно быть выше 40–50 %.
7. Стоимость аренды этого комплекса составляет 140 долларов Triple Net. На сегодня стоимость аренды подобных помещений составляет 100–105 долларов. Помещения, полностью соответствующие всем требованиям (загрузочный док на 500 м² площади, 300 парковочных мест на 1000 м² склада, система вентиляции, офисы), были арендованы за 110 долларов.

Таким образом, складской комплекс «Истра» не предназначен для организации высообрачиваемого склада и работы с товаром, предполагающим высокие стандарты качества. Не случайно на данном терминале не действуют высококлассные логистические операторы и основным арендатором является логистический оператор второго эшелона.

Вывод: организация работы фармацевтических таможенных складов с высокой оборачиваемостью потребует значительно больше инвестиций, чем организация подобной работы на средней площадке. Инвестиции в вентиляцию, загрузочные доки, доступ на мезонины, ремонт пола могут составлять до годовой арендной платы и никак не компенсируются арендодателем.

2. Паллетная система

Склад оборудован непрофессиональной паллетной системой несертифицированного производителя — «Фрязевского завода металлических конструкций».

1. Паллетная система поставлена компанией, не застраховавшей свой профессиональный риск. Это значит, что в случае падения данной системы всю ответственность за травматизм и ущерб товару будет нести логистический оператор. На сегодня профессиональные логистические операторы так не работают. В случае травматизма вследствие нарушений в функционировании паллетной системы (такие случаи очень распространены) ответственность компании может быть очень значимой.
2. Паллетная система не диагностируется производителем. В стандарте производитель раз в квартал оценивает состояние паллетной системы и дает свои рекомендации по ее использованию и/или проводит ремонтные работы. Три года обслуживанием паллетной системой никто не занимался. Визуальная оценка состояния паллетной системы вызывает сомнение в ее безопасности.

Таким образом, паллетная система не может быть использована для организации высообрачиваемого склада и работы с товаром, предполагающим высокие стандарты качества без серьезных рисков как травматизма, так и материального ущерба вследствие ее обрушения.

Вывод: организация работы фармацевтических таможенных складов с высокой оборачиваемостью потребует аудита паллетной системы или ее полной замены.

3. Складская техника

Логистический оператор использует складскую технику разных производителей.

1. Более трех лет техника не проходила квалифицированного сервисного обслуживания (только послепродажное) и диагностики. После случая травматизма (перелом ноги) вследствие отказа тормозов заключены договора на диагностику, ремонт и техническое обслуживание. Однако работа в этом направлении пока не начата.
2. Техника разных производителей и бессистемно подобранная, вследствие чего невозможно выстроить единый технологический цикл из-за того, что разные производители предполагают разное время на операции из технологической цепи.

Таким образом, складская техника не может быть использована для организации высообрачиваемого склада и работы с товаром, предполагающим высокие стандарты качества без серьезных рисков травматизма.

Вывод: организация работы фармацевтических таможенных складов с высокой оборачиваемостью потребует аудита и ремонта складской техники или ее полной замены. Случай травматизма пока не стоил компании серьезных исков, но рассчитывать на это в дальнейшем рискованно.

4. Складская программа

Логистический оператор использует складскую программу Novision.

1. Складская программа нелегальна. Вследствие чего все ее доработки настройки не документированы надлежащим образом и могут быть утеряны. Отсутствует доступ к обновлениям и технологиям компании-производителя. Риски нарушения международного законодательства и законодательства России описывались выше.
2. Техника, на базе которой работает программа, не аудировалась профессиональными компаниями вследствие отсутствия лицензии. В любой момент возможны любые сбои работы техники, устранять которые и нести возникающий ущерб логистический оператор будет самостоятельно.

Таким образом, складская программа не может быть использована для организации работы склада без серьезных рисков сбоя работы; работа компании может быть в любой момент остановлена и заблокирована правообладателем программного обеспечения.

Вывод: организация работы фармацевтических таможенных складов с высокой оборачиваемостью потребует лицензирование, аудит и доработку программы и компьютерной техники или ее полную замену.

5. Прочее оборудование и офис
6. Холодильное оборудование. Представлены собранные неспециализированными компаниями из подручного материала холодильные камеры. Частично существуют неработающие договора на обслуживание холодильных камер и их ремонт. Отсутствуют прописанные стандарты и правила универсального для всей холодильной группы регламентных работ.
7. Комнаты для работы с сильнодействующими лекарственными средствами. Соответствуют средним на рынке.
8. Офис компании расположен в приспособленном помещении. Бóльшая часть логистических операторов имеют офис или на операционной площадке, или в помещениях бизнес-центров.
9. Офис компании оснащен поломанной мебелью. Все сотрудники «Фармат», включая генерального директора, имеют поломанные стулья. На окнах грязные и неработающие жалюзи. Мониторы вследствие долгой эксплуатации мигают и создают проблемы в работе.

Положение компании на рынке

Положение компании на рынке характеризуется:

1. Долей рынка.
2. Структурой клиентов.
3. Структурой клиентских отношений.
4. Доля рынка. На сегодня существует такая структура рынка предоптовых складов: Itella NLC — 70 %, «Сантенс» — 10 %, «Транссервис» — 5 %, Orfe — 3 %, «Фармат» — 3 %, «Эн Си Фарма» — 3 %, Items — 1 %, прочее — 5 %.

Компания «Фармат» занимает устойчивое положение во втором эшелоне игроков рынка предоптовых складов. Однако в ближайшее время в этой группе произойдет перераспределение, и логистический оператор «Эн Си Фарма», возможно, получит устойчивое четвертое место. Практически подведены итоги по тендеру одного из крупных производителей.

Таким образом, «Фармат» не является лидером рынка предоптовых складов, занимая устойчивое место в середине второй группы.

Вывод: образ «Фармата», сформированный СМИ, никак не соотносится с реальной ситуацией на рынке.

2. Структура клиентов

70 % паллетной емкости объема хранения «Фармат» приходится на трех клиентов («Штада!, «36,6», «Ранбакси»). Один из них — «36, 6» (примерно 20 %) — готовится к прекращению отношений с компанией. Из-за того, что склад С в Жуковском, где ведутся кросс-докинговые операции, не справляется с объемом обработки (регулярные штрафы за неисполнение KPI) и не может поддерживать заявленные стандарты работы (регулярные штрафы за несоблюдение сроков годности (февраль — штраф 900 000, март — около 300 000)).

Западные компании «ГлаксоСмитКляйн» (уменьшающийся буфер, снижение до 0 в сроки 2–3 месяца) на 700 п. м. «Джонсон&Джонсон» (буфера со сроком оборачиваемости около 5 месяцев) — Примерно 600 п. м. «Эббот» не хранит лекарственные средства, только детское питание. «Элли Лилли» хранит 620 п. м. на среднерыночных условиях стандартного предоптового склада. Остальные клиенты имеют хранение менее 500 п. м.

Оценить реальную доходность по клиенту «Фармат» можно только условно.

Таким образом, «Фармат» находится в серьезной зависимости от трех основных клиентов (для сравнения, в Itella на 3 самых крупных клиентов приходится не более 35 % объема хранения). Потеря одного из них значительно ухудшит ситуацию в компании. Реально западные компании имеют на «Фармате» буферные склады и занимают не более 15 %, при этом они заявляют планы снижения объемов хранения.

Выводы: структура клиентов «Фармат» не является устойчивой — существует зависимость от ограниченного количества клиентов, которые в состоянии навязывать компании свою политику. Основу оборота компании составляют индийские, восточноевропейские и российские компании, не являющиеся лидерами рынка.

3. Структура клиентских отношений
4. «Фармат» не смог удовлетворить стандартам качества операционной деятельности компании «Сандоз»: в 2010 году эта компания прекратила отношения с «Фармат» и передала свои операции логоператору Itella. «Фармат» потерял объем хранения, равный примерно 100 % существующего у него сейчас. При этом «Фармат» усугубляет ситуацию с данной компанией судебными разбирательствами, ухудшая свой реально существующий имидж.
5. «Хербс Трейдинг» — клиент логоператора Items — подписал договора, но не начинал работу на «Фармат» из-за того, что последний не смог описать стандартные логистические операции. В результате вернулся к своему логоператору, стандарты качества работы которого его устроили.
6. «Тева» примерно 2 года назад давала на «Фармат» пробный сток. После того как «Фармат» не смог удовлетворить стандартам их качества, вернулись к своему логоператору «Сантенс». После того как компания «Тева» купила клиента «Ратиофарм», которого «Фармат» полностью за свой счет лицензировал и обустроил на своем складе, операции были перенесены на «Сантенс». «Тева» повторила негативный опыт работы с «Фармат» при переезде. Вследствие этого «Фармат» не допущен в тендер «Тева». Конкурент «Фармата» — компания «ЭН СИ Фарма» — получил 3000 п. м. хранения (25 % того, что есть у «Фармат») и занял лидирующее положение во второй группе.
7. «ГлаксаСмитКляйн». Компания провела аудит документов «Фармат». Аудиторы оценили «Фармат» как лучшего логистического оператора в фармацевтике России. Компания передала на «Фармат» пробные операции. «Фармат» не справился с объемом работ, вследствие чего «ГлаксаСмитКляйн» оставляет на «Фармате» снижающийся буферный склад (полное его закрытие — вопрос месяцев) и продолжает вести операции на площадках Itella (объем операций по этому клиенту — примерно 40 % всего склада «Фармат»). Директор по логистике «ГлаксаСмитКляйн» три года работал директором по логистики «Новартис». Таким образом, две компании из первой десятки производителей имеют негативную информацию о «Фармате».
8. «Алтайвитамины» покинули «Фармат» вследствие конфликтной ситуации. По мнению «Алтайвитаминов», которые широко известны на рынке, в основе конфликта лежит низкое качество работы. Таким образом, негативной информацией наполнены и российские компании.

Таким образом, «Фармат» вследствие некачественной работы потерял клиентов (например, за 10 лет Itella не потеряла ни одного клиента), которые могли бы утроить объемы его хранения. «Фармат» получил на рынке негативную оценку, которую подтверждают руководители департаментов логистики всех ведущих производителей.

Выводы: Убытки «Фармата» являются следствием отсутствия компетенции в основной сфере своей деятельности — логистических операциях. Убытки будут продолжать нарастать, если данные компетенции не появятся. Успешная деятельность по привлечению клиентов только ухудшит положение компании, потому что плохая работа станет очевидна расширяющемуся кругу компаний. Уже сейчас негативная репутация серьезно препятствует деятельности. Негатив так велик, что ребрендинг мог бы серьезно улучшить ситуацию компании на рынке.

«Фармат» создавался как инструмент погашения долгов компании «Интерлизинг». Именно поэтому он никогда не функционировал как самостоятельный бизнес, никогда не соблюдал законодательства и не формировался как логистический оператор. Высокие компетенции «Фармат» в области PR позволили создать на рынке образ логистического оператора. За счет этого образа была сформирована клиентская база и состоялся старт проекта. Сейчас развитие по «пиарному сценарию» невозможно. Если компания не изменится, потеря клиентской базы и бизнеса — вопрос очень короткого времени. Компания сегодня находится в состоянии, которое нельзя оценить как «О».

Условия развития компании «Фармат»:

1. Полное соблюдение Международного законодательства и законодательства России, хотя бы в рамках средней российской компании (без откровенного криминала). Как минимум, компания не должна создавать условий для уголовного преследования директора и бросить тень на «Ростехнологии».
2. Компания должна быть выделена из многочисленных «общих бизнесов» и не должна нести на себе бремя репутации, долгов и содержать бизнесы, не имеющие никакого отношения к «Фармат». Бóльшая часть производителей лекарственных средств (потенциальных клиентов) воспринимают «Фармат» как максимум продолжением мошенничества «Интерлизинга», как минимум — очередным провальным бизнесом незадачливого предпринимателя из «Интерлизинга» Дайна.
3. Компания должна развиваться как обычный логистический оператор — совершенствовать свои логистические компетенции и не считать своей основной задачей пиар. На сегодня формирование собственного штата сотрудников затруднительно из-за «черной» зарплаты, выплачиваемой с задержками в несколько месяцев.
4. Отдельного рассмотрения заслуживает концепция НРЦ. Это вызвано даже не полной ее нереальностью и несостоятельностью, но еще и тем, что она противоречит основным направлениям деятельности «РТ Биотехпрома», заявленных г-ном Каныгиным. Соблюдение этих условий не только не создает проблем с поддержанием параметров текущей деятельности, но и делает эту деятельность менее рискованной и не создает дополнительно негативного фона для «РТ-Биотехпрома».

Если данные условия являются приемлемыми, считаю возможным и необходимым в короткие сроки:

1. Провести всесторонний аудит и оценку компании «Фармат».
2. Сформировать и утвердить бюджет легализации и формирования дееспособной компании.
3. Утвердить стратегию развития компании.
4. Определить краткосрочные и среднесрочные задачи.

 

ВЫВОД

Компания к покупке не рекомендуется. Бизнес может быть куплен по символической цене, НАПРИМЕР 1 ДОЛЛАР.