Данное исследование делалось примерно 5 лет назад. Оно не содержит конъюнктурной информации. На сегодня наша компания готовит подобное исследование (с конъюнктурной информацией) в четвертый раз. Мы готовы продать его всем желающим. Исследование попадает в открытый доступ через три года после его создания.
Введение
В России сегодня сложилась следующая структура потребления лекарственных средств: 20 % производится в России, 80 % — на Западе. Основной объём лекарственных средств производится за пределами России и импортируется. Стандартная схема поставок в Россию лекарственных средств — это «Производитель — Дистрибутор — Аптека»: на эту схему приходится не менее 95 % поставок в аптечную сеть.
Фармацевтический дистрибутор имеет две ключевые компетенции: доставить со всего мира лекарственные средства и предметы медицинского назначения, произвести таможенную очистку, сертификацию товара; доставить в аптеку в приемлемые сроки приемлемый ассортимент лекарств. Эта схема может различаться:
- По типу поставки производителем дистрибутору.
- По типу поставки дистрибуторам в аптеку.
Различие по типам поставок производителем дистрибутору имеет две разновидности:
- Поставка с зарубежного склада производителя по импортному контракту.
- Поставка с российского склада производителя по договору купли-продажи.
На первый тип поставки приходится около 60–70 %.
По типам поставок дистрибутором в аптеку:
- Поставки непосредственно в аптеку.
- Поставки на склад аптечной сети.
На первый тип приходится около 95 % поставок.
Таким образом, основным элементом товаропроводящей сети лекарственных препаратов сегодня являются дистрибуторы. Их роль так велика, что позволяет диктовать свои условия как производителям, так и аптекам. Конкуренция — единственный механизм, который не позволил дистрибуторам полностью подчинить производителей и аптеки. Крупные дистрибуторы на сегодня владеют самыми крупными аптечными сетями и работают в направлении развития производства. На сегодня существуют предпосылки к созданию альянса дистрибуторов (появилось 3 дистрибутора, контролирующие 80 % рынка), который сможет изменить рыночные условия и продиктовать рынку свои условия. Причем как аптеки, так и производители окажутся полностью зависимыми от политики такого альянса.
Аптеки пытались защититься от диктата дистрибутора созданием аптечных сетей, но этот процесс не принес успеха. Более того, все значимые аптечные сети принадлежат дистрибуторам. Производители являются более сильным звеном, и их защита была более эффективной. Используя западный опыт, они стали использовать механизм «предоптовых складов». Механизм этот состоял в том, что производитель брал на себя часть функций дистрибутора. Доставлял товар на российский склад и осуществлял его полную подготовку к продаже по рублевым контрактам. На рынок дистрибуции получили доступ компании, которые обладали только половиной компетенции стандартного дистрибутора (могли сформировать ассортимент и доставить его в аптеку). Механизм «предопта» позволял решать проблему комплексно. Через развитие конкурентной среды понижал концентрацию дистрибуторов и автоматически снижал зависимость производителя от крупного дистрибутора и его диктата — как ценового, так и номенклатурного (товар можно было распределить между десятком мелких компаний по высокой цене), с третьей позволял решать маркетинговые задачи собственными силами.
Первые «предоптовые» склады в России появились и развивались (за 5–7 лет многие увеличивали свои площади в 50–100 раз) именно на базе этой концепции. Поэтому для выбора площадки размещения сладов представители крупнейших производителей руководствовались следующими соображениями:
- Компания — логистический оператор должна быть универсальной и никак не связанной с деятельностью дистрибутора (наиболее компетентный оператор «Транссервис», связанный с самым крупным дистрибутором «Протек», получил незначительную долю рынка).
- Склады должны принципиально отличаться от складов «дистрибуторов», чтобы не возникало ни малейших сомнений в том, что они предлагают продукт другого качества, даже не у компетентных в логистике людей.
- Логистический оператор должен решить все проблемы с российской бюрократией: получение заключений различных пожарных, санитарных и прочих инспекторов, Минздрава и др.
- Логоператор должен обладать подтвержденной компетенцией в логистике (обслуживание крупных западных компаний), иметь сертификацию по ИСО и др., а также обладать высокой логистической культурой.
Профили клиентов логоператоров предоптовых складов
Анализ разнообразных запросов производителей позволил сформировать следующие профили клиентов.
- Крупная компания, обладающая значительным стоком, который предполагается интенсивно оборачивать. Имеет опыт работы в России и обладает логистической компетенцией. Руководители компании рассматривают свою операционную деятельность без связи с фармацевтическим рынком, оперируют тарифами и правилами, действующими на рынке обработки грузов компаний FCMG. Как правило, это западная компания, производящая значительный объём оригинальных лекарственных средств или ТОП-5 дженериковых компаний. Такие компании требуют низкие тарифы, могут компенсировать затраты на организацию склада. Доход от данной компании складывается в основном от операционной деятельности, организованной по самым высоким технологиям. Составляют примерно половину рынка предоптовых складов в России. Легко маневрируют своим «буфером» и присутствуют одновременно на нескольких складах операторов, оптимизируя свои затраты. Стратегия компании не зависит от личностей и определяется советом директоров, механизмы контроля реализации стратегии существуют. Очень стабильны.
- Западная компания с маленьким стоком, интенсивность оборота которого не предполагается. Производитель оригинальных препаратов. Имеет много специфических требований к набору помещений и операциям. Не имеет большого опыта или выходит на рынок России. Логистическая служба выросла из отдела качества, не обладает логистической компетенцией: не понимает принципов ценообразования на логистические услуги, не понимает, как стандарты качества на бумаге становятся стандартами операционной деятельности. Не умеет маневрировать своим стоком. Не оспаривает высокие тарифы. Доход от работы с данной компанией формируется по факту «нахождения лицензии». Стратегия компании утверждается советом директоров, но механизмы контроля отсутствуют, и во многом стратегия зависит от личности руководителя департамента логистики. Стабильны.
- Индийская, российская или восточноевропейская компания; возможно, маленькая западная. Средний сток, средняя оборачиваемость. Размеры стока и оборачиваемость никак не прогнозируются. Построить эффективную логистику компании невозможно. Как правило, слышали о стандартах рынка логоператоров для клиентов FMCG. Предполагают низкие тарифы, но не могут оперировать стандартами ценообразования. Ведут переговоры по принципу «восточного базара», коррупционнозависмы. Компании не обладают ясной стратегией. Как правило, в короткий срок становятся жертвами поглощений и слияний. Неустойчивы.
- Специализированная компания. Западная компания, производящая и представляющая специальный товар, требующий специальной обработки. Предполагает использование только одной, но развитой компетенции: в области информационных технологий и ручного подбора (контактные линзы), или в области холодильного оборудования (инсулин), или в области хранения сильнодействующих лекарственных средств. Не понимают принципов ценообразования. Компании имеют ясную стратегию, но не имеют механизмов контроля ее исполнения. Коррупционнозависимы. Устойчивы.
- Российская компания. Не понимают принципов ценообразования и далеки от рынка логистики. Ценообразование по принципу «восточного базара». Отсутствие стратегии, персонально ориентированы, крайне коррупционные. Неустойчивы.
Тип компании | Оборот | Прогнозируемость и компетентность | Соотношение дохода от хранения и обработки | Коррупционность | Устойчивость |
1. | Высокий | Высокая | 20/80 | Отсутствует | Высокая |
2. | Средний | Средняя | 50/50 | Низкая | Низкая |
3. | Средний | Отсутствует | Любое | Определяющая | Отсутствует |
4. | Низкий | Высокая | 80/20 | Средняя | Высокая |
5. | Низкий | Отсутствует | Любое | Высокая | Средняя |
Профили существующих на сегодня складов
На сегодня в России каждый девелопер строит складские комплексы, опираясь на свой собственный стандарт. В этом смысле описание основных девелоперов, по сути, является описанием основных складских помещений, доступных для логистических операторов.
- «НЛК Девелопмент»
Этой компанией были построены первые логистические комплексы в России. Комплексы имеют следующие характеристики:
– одни ворота на 800–1000 м;
– зона обработки — 20–27 % от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» — от 14 до 14,5 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) — от 20 до 35 %;.
– системы отопления, вентиляции и кондиционирования;
– 1 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) — 40 %;
– пол делением 500 × 500.
- «РосЕвроДевелопмент»
– одни ворота на 1000 м;
– зона обработки — 10–15 % от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» — 12 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) от 10 до 15 %;
– системы отопления, вентиляции;
– 1 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) — 50 %;
– пол с делением 200 × 200.
- МЛП
– одни ворота на 1000 м;
– зона обработки 10–15 % от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» 12 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) от 10 до 15 %;
– системы отопления, вентиляции;
– 1 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) 50 %;
– пол с делением 200 × 200.
- «Авалон»
– одни ворота на 1000–1500 м;
– зона обработки не выделена;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» от 12 м;
– зона офисов и мезонинов (1 этаж) до 5 %;
– системы отопления, кондиционирования;
– 2 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) — 60 %;
– пол 100 × 100.
- «Кулон»
– одни ворота на 1500–1800 м;
– зона обработки — 20–27 % от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» от 14 до 14,5 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) — от 20 до 35 %;
– системы отопления;
– 3 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) 70 %;
– пол 50 × 50.
- «Евразия Логистик»
– одни ворота на 1000 м;
– зона обработки — 10–15 % от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» 12 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) от 10 до 15 %;
– системы отопления, вентиляции;
– 1 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) 50 %;
– 200 × 200.
- ПНК
– одни ворота на 500 м;
– зона обработки 20- 27% от общей площади;
– глубина склада до 100 м;
– высота в «чистоте» — 12 м;
– зона офисов и мезонинов (2–3 этажа) — от 20 до 35 %;
– системы отопления, вентиляции и кондиционирования;
– 1 тип электроснабжения;
– пятно застройки (возможность организации парковок) 40 %;
– пол 500 × 500.
Анализ соответствия склада средним требования к складам класса А
(+ выше, 0 соответствуют, – не соответствуют)
Доки | Пол | Парковки | Электро | Мезонин | Вентиляц. | |
НЛК | + | + | 0 | + | + | + |
РЕД | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
«Авалон» | – | – | – | – | – | 0 |
«Кулон» | – | – | – | – | – | – |
«Евразия» | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
ПНК | + | + | + | 0 | + | 0 |
МЛП | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Каждый тип складов ориентирован на потребителя в виде логистического оператора. Логистический оператор, размещая товары и операции клиентов на той или иной площадке, автоматически привязывается своей технологией к техническим характеристикам склада. Технология зависит от узких мест, которые есть на складе. Обычно это количество доков, соотношение зоны обработки и хранения (обычно на складах зона обработки выделяется навесным мезонином, который позволяет использовать «пропадающую высоту»). Однако это ограничение беспроблемно обходится путем использования зоны хранения как с разбором паллетной системы, так и без.
Единственным ограничением, обойти которое не представляется возможным без капитального вмешательства, является количество ворот.
Привязав свою деятельность к складскому комплексу, логистический оператор определяет тип наиболее востребованных его клиентами операций. Маленькое количество ворот, плохо сформатированный пол, низкая категория электроснабжения предполагают, что оператор не собирается вести углубленную переработку товара, а ориентирован на буферное хранение и собирается получать доход за счет использования, например, узкопроходной технологии хранения. Таким образом, анализ площадки позволяет сразу определить целевую ориентацию оператора.
Текущее описание и структура рынка услуг по организации предоптовых складов
Описание основных игроков
- Itella NLC. Крупный международный логистический оператор, контролируется правительством Финляндии. По объему площадей (ок. 2 млн м²), на которых ведутся операции номер один в России. Оперирует на собственных (ок. 200 000 м²) и арендованных площадках (более 1 млн м), расположенных на всех значимых направлениях в Москве (Минское, Ярославское, Ленинградское шоссе, Северное Домодедово). Фармацевтические проект оперирует на площади около 65 000 м² и имеет паллетную емкость более 100 000 п. м.). Лицензионный профессиональный WMS. Операции сертифицированы по ИСО. Операции ведутся на трех площадках, две из которых находятся в собственности. Площадки максимально предназначены для углубленной обработки. Площадки НЛК и РЕД. Оператор ориентирован на обслуживание крупных европейских производителей. Не планирует расширять клиентскую базу. Основная задача — удержание существующих клиентов. Бизнес расширяется под запросы расширяющихся клиентов. Площадь операций растет в среднем на 10–15 % в год. Два-три года назад отказалась от комплексного обслуживания клиентов (склад, транспорт, таможня). На сегодня отсутствует команда, способная вести активную клиентскую работу, утрачены базовые сервисы (получение лицензий и сертификатов).
- «Транссервис». Подразделение крупнейшего дистрибутора «Протек» выросло на базе его таможенного направления из складов СВХ и ТС. Площадка МЛП. Оказывает услуги по буферному хранению растаможенных товаров. Хранение осуществляет под собственную лицензию. Планы развития направления «предопт» оставило 3–4 года назад. Под буферным хранением имеет около 30 000–35 000 п. м. с учетом СВХ и ТС, общий объем площадей под операциями составляет около 40 000 п. м. Заполняемость складов сильно колеблется. Лицензионный WMS.
- «Сантенс». Российская компания, специализирующаяся на фармацевтической логистике. Площадки нестандартного девелопера и в приспособленном помещении. Оперирует на площади около 30 000 м² на трех площадках (Петрово-Дальнее, Лешково, Михалково). Особый интерес вызывает площадка Лешково 6 000 м², 10 000 п. м., 12 ворот (одни ворота на 500 м). Компания обладает уникальной компетенцией в области обслуживания дистрибуторов. Из-за уникальной специализации оценка паллетной емкости не отражает положения дел. Доля на рынке определена из оценки выручки. Информации о WMS нет.
- «Фармат». Согласно отчетам, оперирует на площади около 7000 м², паллетной емкости около 15 000. Площадка Кулон. Оперирует на арендованном складе Б+, один док на 1500 м. Есть склад класса С в Жуковском. Условно лицензионный WMS.
- Orfe. Специализируется на обслуживании моноклиента «Байер». Оперирует на площади около 20 000 м² и паллетной емкости 25 000. Площадка нестандартного девелопера. Примерно половина площадей заполняется сторонними клиентами. Лицензионный WMS.
- «Эн Си Фарма». Оперирует на площадке «Евразия-Логистик». Площади 10 000 м². Обладает паллетной емкостью около 15 000. Склад полностью заполнен. Стандартный склад А на один док на 1000 м. Специализируется на обслуживании отечественных фармацевтических компаний. Уникальная специализация по работе с субстанциями. Операции сертифицированы по ИСО. Лицензионный WMS.
- ITEMS. Старейший фармлогистический оператор. Оперирует в приспособленном помещении. Планомерно уходит с рынка фармацевтической логистики. Сохраняет фармацевтических клиентов, но расширения не планирует. Оперирует на площади около 10 000 м². Паллетную емкость из-за специфической конфигурации помещений определить сложно. Условно лицензионный WMS.
Структуру рынка можно представить по следующим критериям:
– доля рынка логистического оператора;
– характер клиентов, пользующихся услугами логистического оператора;
– структура доходов логистического оператора.
Доля рынка является ключевым показателем, описывающим реальную ситуацию на рынке.
(Оценка дается по показателям «площадь», «паллетная емкость», «оценка выручки»):
Itella NLC 45 %
«Сантенс» 20 %
«Транссервис» 20 %
Orfe 3 %
«Фармат» 3 %
«Эн Си Фарма» 3 %
Items 1 %
Прочее 5 %
Характеристика клиентов логоператоров по типу производимых лекарственных средств
Российские компании | Дженериковые | Оригинальные | |
Itella NLC | 0 | 30 | 70 |
«Сантенс» | 30 | 60 | 10 |
«Транссервис» | 0 | 70 | 30 |
Orfe | 0 | 40 | 60 |
«Фармат» | 20 | 70 | 10 |
«Эн Си Фарма» | 100 | 0 | 0 |
Items | 0 | 25 | 75 |
Прочее | 30 | 60 | 10 |
Структура доходов логоператоров
Хранение | Обработка | Прочее | |
Itella NLC | 10 | 85 | 5 |
«Сантенс» | 20 | 70 | 10 |
«Транссервис» | 40 | 40 | 20 |
Orfe | 25 | 70 | 5 |
«Фармат» | 45 | 50 | 5 |
«Эн Си Фарма» | 30 | 60 | 10 |
Items | Н. д | Н. д | Н. д. |
Прочее | Н. д. | Н. д | Н. д. |
Концепция организации предоптовых складов
Опытным путем установлено, что на стандартных терминалах класса А, Б (высота 12–14 м, в стандартном ряду 500–700 п. м, площадь стандартного ряда и зоны между ним — около 300 м, зона обработки — около 15 % от площади, занятой под хранение) возможны следующие конфигурации складов в зависимости от того, как они используют основной редкий ресурс. Для складов редким ресурсом является площадь зоны обработки. Зона обработки — наиболее дорогая зона в складе, но в соответствии с принципами организации работы аптечного склада эта площадь должна быть изолирована для каждого клиента. Каждый клиент должен быть обеспечен этой площадью в соответствии не только с требованиями фармацевтического законодательства, но и с лучшими российскими практиками и требованиями клиентов. Однако часто российские операторы воспринимают требование изолировать зоны обработки для каждого клиента как неправильно понятые требования лицензирования. Причем для оперирования на неизолированных зонах требуется меньшая управленческая и логистическая квалификация, что делает данную модель особенно привлекательной. Но реализация данной модели не позволяет взымать плату за зону обработки и искусственно раздувает стоимость п. м, на которое ложится возмещение всех затрат и др.
Существует два основных способа решения этого вопроса.
Белые склады
- Минимальный. Объём склада — около 1000–3000 п. м. (примерно 300–900 м²) с зоной обработки около 150–250 м (Приложение 1).
Данный формат является наиболее востребованным на рынке маленькими компаниями и крупными компаниями в начале работы. Данный вид складов не очень доходен для логоператора, но его правильно воспринимать как переходный для клиентов, которые начинают операции в «условно тестовом» режиме, а потом собираются наращивать объемы переработки грузов.
С точки зрения оптимальности использования редкого ресурса площади в зоне обработки этот формат наименее эффективен. Значительная часть площади не используется клиентом по назначению.
Доходность по подобным клиентам при равных тарифах на 25–30 % ниже доходности по клиентам, работающим в «стандартном формате».
- Стандартный. Склад 5000–10 000 п. м. (примерно 1500–3000 м²) с зоной обработки около 400 м (Приложение 2).
Данный формат является наиболее доходным. В нём существует бóльшая часть рынка (не менее 70 % складов производителя).
Желтые склады
Данный формат представлен на существующих аптечных складах клиентов терминала «Фармат». Зоны обработки товара на таких складах обозначены условно для целей лицензирования, обработка товара ведется на общих площадях компании, которые клиент не оплачивает. Это не позволяет получать деньги с клиента за площадь, на которой ведется его обработка (компания дарит эти деньги), но очень удобно с точки зрения маневрирования такой площади и позволяет решать задачи клиента, используя минимальные управленческие ресурсы. При такой организации складов невозможно нормирование затрат на обслуживание клиента. Это не позволяет определить реальный уровень цен и реальную доходность по клиенту. Ценообразование возможно только по принципу восточного базара. Полностью соответствует складам «Транссервиса». Не отвечает основному запросу крупного производителя.
Таким образом, исходя из конкурентного окружения, потребностей потенциальных клиентов и собственных технических возможностей, можно подойти к определению собственной стратегии и формировать профиль своего клиента.