Почему в России нет качественных логистических операторов, способных работать с фармацевтическими складами? Почему монополистом с долей рынка более 60 % последние 10 лет является компания «НЛК-Ителла»? Почему компания «Сантенс» — номер два на рынке — не может развивать свой бизнес, а некогда лидер, компания «Айтемс-склады», ищет новые сферы приложения для своего бизнеса? Почему обанкротился специализированный фармацевтический логистический оператор «Фармат»? Почему компании типа «Малком» или «ФМ лоджистик» не имеют ни одного фармацевтического клиента?
Во-первых, нужно понимать, что для логистического оператора клиенты фармацевтического рынка являются суперприбыльными. Если с метра площади при обслуживании стандартного клиента логистический оператор никогда не получает более 500 долларов в год до налогообложения, то для фармацевтического клиента этот показатель почти никогда не падает меньше чем до 1000 долларов, а в среднем составляет и вовсе космические 1200 долларов.
Во-вторых, нужно понимать, что все рассказы о закрытости этого рынка и трудностях выхода на него — не более чем байки, которые участники рынка рассказывают незадачливым конкурентам. В целом расходы на оборудование склада и его лицензирование редко превышают величину в 50 000–75 000 евро и позволяют окупить затраты на него уже за первые два-три месяца.
В-третьих, рынок первоклассных фармацевтических клиентов очень узок, и поэтому клиенты предлагают логистическому оператору работать по самым высоким стандартам качества. Без развитой и работоспособной системы менеджмента качества клиент никогда не будет даже обсуждать с логистическим оператором возможность совместной работы. При этом средний размер фармацевтического склада — это около 2000–2500 паллетомест.
Какие выводы следуют из всего вышеперечисленного? Фармацевтический склад от момента строительства (два года) окупается за два года. Таким образом, девелопер может вернуть деньги на строительство примерно за 4 года, при этом склад будет полностью оборудован, оснащен техникой и будет иметь WMS. Обычный срок окупаемости составляет не менее 7 лет.
Почему же в эту сферу не идет приток инвестиций? Поток инвестиций в эту сферу идет — например, компания «Сантенс» последние 2–3 года удваивает объемы своего хранения. Поглощение логистического оператора «Фармат» стало частью этой стратегии. Конечно, большую роль сыграла личность его владельца Д.Л. Дайна (последние 2 года находится под домашним арестом): он вот уже 10 лет никак не может рассчитаться с долгами от бизнеса дистрибуторской компании «Интерлизинг», и его бизнес всегда создавался для обслуживания этого долга и никогда не был эффективным. Развитие «Сантенса» могло бы быть и более динамичным, но он уверенно повторяет путь «Айтемс-складов» и движется к обслуживанию сегмента клиентов второго эшелона — производителей дженериков и неуспешных дистрибуторов. Основная ставка на развитие этого логистического оператора — это сотрудничество с «Ростехнологиями». Понятно, что доля государственных компаний в России растет, что приближает нас к СССР, но это пока не особенно эффективно. Причины состоят в том, что этот логистический оператор оказался неспособен построить эффективную систему менеджмента качества. Как и все логистические операторы, он не обладает логистической культурой и искренне не понимает, зачем нужны бумажки и стандарты, когда всё отгружается «как надо».
Поэтому развитие аптечных складов и отсутствует. Эта сфера высокодоходна, но требует интеллектуального обеспечения, а российский бизнес, как известно, отличается тем, что обладает деньгами в значительно большем размере, чем интеллектом.
Поэтому сегодня в России сложилась довольно странная ситуация, которая сохраняется годами. Один логистический оператор практически монопольно контролирует все потоки крупнейших фармацевтических компаний. Логистический оператор номер два сделал ставку на сотрудничество с государственными органами и монополизировал таможенную составляющую фармацевтической логистики, но за два года ему не удалось увеличить долю на рынке и он по-прежнему контролирует не более 20 % рынка. Почему сохраняется такая ситуация? Почему нет на рынке третьего успешного фармацевтического логистического оператора («успехи» NC-Farm не в счет)? Как уже установлено, всё дело в стандартах качества обслуживания. Фармацевтическая логистика, даже в большей степени, чем логистика стандартных компаний FMCG, предъявляет требования к качеству логистических операций. Для большинства российских логистических операторов даже необходимость описания операций, не говоря уже об их внедрении в соответствии с процедурами, является вещью неочевидной. Стандартный ответ логистического оператора об описанных процедурах звучит так, они есть в Интернете, и если нужно, мы их скачаем и распечатаем.
Как хорошо понятно любому, кто имел дело с требованиями по качеству логистических процессов западных компаний, разговаривать с такими логистическими операторами просто не о чем. Понятие о логистике в России находится примерно в таком же состоянии, что и стандарты качества на овощебазе в Бирюлёво или Курьяново. При этом у российских логистических операторов есть представление о себе как о компаниях современных. При этом, например, слова типа WMS эти современные логистические операторы не знают или понимают их по-особенному. В лучшем случае они вносят товар в базу 1С, причем не предназначенную для логистических операторов. Основным инструментом работы у них являются схемы, на которых нарисовано, где и какой товар хранится. Адресное хранение для стандартного российского логистического оператора является вещью избыточной. За многими компаниями тянется темное прошлое из 90-х годов — всем хорошо понятно, что «пушкинская братва», даже если наполнит свою компанию французскими менеджерами и расскажет миру о современной логистике, всё равно останется «пушкинской братвой», и даже современные терминалы будут управляться, как овощебазы, и «Молком» в этом смысле совсем не уникален.
Ситуация же с фармацевтической логистикой осложняется еще и тем, что фармацевтический порядок — это важнейший элемент логистической культуры, необходимой для логоператора, который хочет работать с фармацевтическими клиентами. Если у логоператора отсутствует культура логистики, то никакой фармацевтический порядок, необходимый для фармацевтической логистики, там просто не может появиться. На рынке логистических операций всё еще много чудаковатых людей, которые просто не понимают, что никто и никогда не перейдет работать в компанию, где нет работы по качеству операций. При этом операции должны быть не только описаны, но и внедрены и отлажены! Процедуры должны неукоснительно соблюдаться. На сегодня требования к качеству логистики многократно возросли. Требования по качеству фармацевтических операций примерно в два раза выше, чем стандартные требования. Это по силам только серьезным и ответственным компаниям. Часто компании, которые привыкли работать с овощами или продукцией типа БАД собственного изготовления, решают, что могут работать с крупными западными компаниями. Разумеется, у них ничего не получается.
Причины того, что в фармацевтической логистике годами работают 2–3 оператора и несмотря на то, что фармацевтические производители платят в 2–3 раза больше, чем обычные, конкуренции нет, очень проста. На сегодня в российской логистике просто нет качественных операторов, способных решать сложные задачи.
