Логистика представляет собой управление товарными потоками, проходящими через логистический контур, на основе информации в соответствии с целями (оптимизация затрат).
Логистический контур — это система движения товара от производителя к потребителю. Стандартный контур можно представить в виде следующих элементов:
- Покупатели (магазин, оптовые покупатели, франчайзинг и др.).
- Транспортная компания.
- Склад.
- Транспортная компания.
5.Таможня (таможенный брокер, ТС, СВХ).
- Транспортная компания.
- Производство.
Таким образом, существует три подсистемы, воздействующие на логистический контур:
– сбор информации (аналитики);
– инструменты воздействия на товарные потоки (руководители проектов);
– инфраструктура, обеспечивающая товародвижение.
Каждая из этих систем может быть оценена по соотношению цена/качество («тематические «подразделения).
Регулярны задачи логистического подразделения
1.Своевременно получить информацию о потребностях Покупателей по товару:
План закупок и продаж (деньги) от коммерческого подразделения => трансформация плана в объём товародвижения (штуки, объем на вход и выход за период ) в разрезе время, объем, структура упаковки.
- Своевременно транслировать потребности магазинов Производителю. Согласование с Производителем товарного потока по структуре заказа, времени его отправки, характеру и типу его упаковки.
- Согласовать параметры транспортировки.
- Согласовать параметры таможенной очистки.
- Согласовать параметры складской переработки.
- Согласовать параметры поставки в магазины.
- Основная задача логистической службы состоит в поддержании оптимального соотношения «цена-качество услуги» по параметру «надежность поставки», который задается подразделением, отвечающим за продажи (основным потребителем качества логистики).
Для решения этих задач логистическому подразделению необходимы ресурсы и инструменты
– специалист-аналитик по стратегическому планированию — анализ необходимости организации распределительных центров либо открытия кросс- докинговых площадок (обеспечивающих своевременное и полное пополнение магазинов) в рамках общей стратегии компании по поддержанию и расширению территории присутствия (текущие магазины и расширение розничной сети);
– аналитик товарной группы (только собственные аналитические подразделения, по согласованию с департаментами продаж) могут позволить наладить своевременный обмен информаций между Покупателями и Производителем — планирование товародвижения согласно планам коммерческого подразделения Компании (план продаж);
– специалист по перевозкам (международным и внутренним). Минимизация затрат на перевозку при сохранении надежности;
– специалист по складским операциям и хранению. Построение надежной системы переработки и хранения грузов, обеспечивающие потребности покупателя, — разработка и транслирование/внедрение процедур и требований обработки товара, создание системы контроля качества и оценки эффективности работы склада (аутсорсиноговые склады и собственные склады);
– специалист по работе с таможней. Совершенность оформления документов, наличие денег в системе таможенных счетов, минимизация сроков таможенного оформления;
– руководители проектов. Реализация проектов, требующих координации действий «тематических» подразделений, но не охватывающих все сферы действия компании.
Основным инструментом должны является разработанные и внедренные системы качества (процедуры) в области логистики на всех этапах логистического контура. Система качества, разработанные на основании системы ЛИН, должны стать частью «бренда» компании в его широком понимании.
Перспективные задачи логистического подразделения
Первоначально работу необходимо выстраивать, максимально используя инструменты аутсорсинга (услуги экспедиционных компаний, логистических операторов, таможенных брокеров), особенно в условиях резкого роста бизнеса и его последующей корректировки. Если компании, обеспечивающие аутсорсиноговые услуги, могут получить маржу — значит, компания может сделать это самостоятельно. Задача состоит в постепенном переходе от покупки услуг к их организации и продаже на рынке. Собственный склад с собственными операциями, собственная экспедиторская компания с собственным подвижным составом. В дальнейшем можно использовать эту инфраструктуру для продажи услуг аналогичным брендам, не являющимся конкурентом (например, заказывать производство по «дизайнам заказчика» и доставлять до магазинов одежды конкурентов). Это позволит оценить конкурентоспособность собственной услуги на рынке и заставит держать ее в рамках рынка.
Для реализации этих задач необходима структура.
Лучше всего подходит матричная структура, где по горизонтали расположены специалисты, отвечающие за правильное функционирование элементов инфраструктуры, а по вертикали — руководители проектов, отвечающие за конкретные «дела», которые подразумевают использование всего контура. Например, продажа оптовику может подразумевать транспортировку груза по России и складскую переработку для нужд именно его магазинов (если это экономически целесообразно).
| Аналитики | Транспортник | Таможенник | Склад | |
| Рук проекта опт | ||||
| Рук проекта N | ||||
| Рук проекта N+1 |
Деятельность подразделения логистики легко укладывается в систему KPI.
Основная задача логистического подразделения состоит в том, чтобы не снижая надежность поставки снижать затраты на один юнит продукции, т. е. в выручке компании должна снижаться доля затрат на логистику. Соответственно, и стимулирование департамента должно быть привязано к этой величине. Необходимо взять соотношение выручки и затрат на логистику и выстраивать систему стимулирования в зависимости от снижения этой величины, выделив на стимулирование, например, 3 % от изменений в сторону снижения затрат. Эти деньги обычно распределяются так: не более 20 % — на бонус руководителю, не более 30 % — на бонусы сотрудникам, оставшиеся — на повышение квалификации (семинары, обучение и др.).
Дополнительно систему KPI для сотрудников Логистического департамента (оценивается ежемесячно) можно детализировать по уровням, где 100 % достижения KPI могут быть распределены как:
– индивидуальный KPI — вес 50 % (индивидуальные задачи сотрудников, согласно ежедневного функционала и выполнения задач руководителя);
– общефункциональный KPI — вес 30 % (внутри Логистического подразделения разделение по функциям планирование/склад/транспорт/таможня, где каждому функциональному звену прописывается показатель, например Склад — своевременность отгрузки (кол-во своевременно отгруженных заказов к общему объему отгрузок), качество отгрузок (кол-во заказанного к отгруженному) и т. д. Для транспорта это может быть своевременность подачи ТС к отгрузке, своевременность доставки товара до магазина и т. д. по функциональным подразделениям;
– общекомандный KPI — с весом 20 % по Логистическому подразделению. Применим при условии использования схемы KPI во всех департаментах Компании, может определяться как поставленная цель достижения плана продаж. Цель выставляется ежемесячн либо поквартально в целом по компании.
