У предпринимателей сложились различные мнения о информационных системах для бизнеса, от сугубо позитивных, до резко негативных. Некоторые считают, что идея внедрения в России дорогих западных продуктов скомпрометирована — впрочем, само слово “инновации” упоминалось в последние годы так часто, что начало вызывать у скептиков аллергию. Попробуем разобраться, есть ли реальная польза и отдача от подобных проектов.
Сегодня, в 2015 году, в России создалась противоречивая ситуация. С одной стороны, очевидно, сейчас существуют сильнейшие факторы, негативно влияющие на бизнес. Эти факторы обычно связывают с санкциями — с закрытием западных рынков капитала, с запретом на поставку широкого перечня оборудования, и т.д.
С другой стороны, нельзя не замечать и положительного эффекта от контр-мер, направленных в первую очередь, на защиту отечественного производителя. Определенные ниши, при этом, даже в на коротком отрезке времени показали существенный рост. С учетом этого, есть почва для оптимистичных оценок, которые потребуют, вероятно, существенного расширения производственных и логистических мощностей, которое невозможно без оптимизация и автоматизации.
На основе своего богатого (более 11 лет) опыта автоматизации предприятий, я взял на себя смелость в общих чертах описать проблематику и тенденции индустрии.
Все мы, конечно же, знакомы с прописными истинами, в теориях эффективного управления процессами, изложенных, например, в трудах Э.Голдратта или Д.Кендалла. Они замечательны тем, что просты и их можно пересказать в двух словах — “ищите узкие места и устраняйте их; когда они начнут перемещаться по узлам системы — повторяйте то же самое снова и снова”. Долгое время работая с информационными системами, я усвоил, что и для них простота — это огромный козырь. Видя интерфейс, похожий на пульт космического корабля, я больше не впадаю в эйфорию, зная, что за пилоты будут на этом летать.
Так ли много нам нужно от информационной системы, управляющей процессами, чтобы узкие места не скрылись от нас?..
Для начала, система должна быть живой. Сколько бы не стоила система, каковы бы не были ее характеристики и потенциальные возможности, есть некоторый период, когда она не окрепла и не встала на ноги. В этом состоянии ее легко могут затоптать.
Как определить, когда наступило окончания этого “рискованного” периода? Очень просто — когда система начала приносить деньги, видимые невооруженным взглядом. А для этого нужно, чтобы ее показателям, формируемым на основе введенных в систему данных, начали верить. Поговорим о вводе данных, как о архиважной задаче в начале работы.
Собственно, инвентаризация — обязательные мероприятия, которые следует проводить регулярно, а также при незапланированных событиях, например, таких как увольнения материально ответственных лиц. Проводя тренинги, я много общаюсь со слушателями на эту тему. Все до единого признают, что это на самом деле очень важно… но сетуют на жизненные обстоятельства, не позволившие полноценно провести инвентаризацию ни в прошлый, ни в позапрошлый раз. Работали, дескать, некогда было.
Начало использования новой системы вообще невозможно без инвентаризации. Все эти загрузки данных из других систем, из файлов, из старых записей на салфетках никогда не оканчивались ничем хорошим. Доходит до смешного, когда менеджеры крайне недовольны старой системой (причем претензии связаны в том числе с достоверностью данных), но в новую систему данные переносятся из старой. Какие же качественные изменения в таком случае могут произойти?..
Экономисты склонны думать, что описываемый в буклетах экономический эффект должен наступить в момент установки системы на жесткий диск — сразу же можно сокращать пол склада работников, так как он начал работать сверхэффективно. В реальности, в этот момент, работников требуется … существенно больше, чем обычно. Ведь надо, не нарушая обычного ритма работы, быстро и качественно провести инвентаризацию.
Очевидно, что здесь как нельзя кстати будет возможность замораживать склад по секциям и, отгородив их ленточками, проводить инвентаризацию последовательно, когда на это есть время. Не менее полезной представляется функция постепенной детализации учета от зоны, указываемой первоначально, к стеллажу и ячейкам. Система, которая требует единовременного внесения данных о товарах на тысячах квадратных метрах, и при этом требует остановки склада на период ввода данных, нежизнеспособна.
Итак, как же победить пресловутые “узкие места”? Дам несколько банальных советов.
- Нужно регулярно считать показатели оборачиваемости по номенклатуре, и система должна формировать задания на размещение товара с большей оборачиваемостью в ближайших ячейках от зоны отгрузки (зоны упаковки или некой транзитной зоны, в зависимости от схемы работы склада). Разработка алгоритма расчета расстояний от стеллажа проблем составить не должна, но нужно делать поправку на высоту — подъем и снятие паллеты существенно замедляет процесс, если отбор идет не целой паллетой, а поштучно.
- Очевидно, что если где-то скопился заметный объем товара, это и есть “узкое место”. Но не всем понятно, что узким местом может быть не смена упаковщиков, а конкретный работник. Система должна фиксировать время каждого события по ним индивидуально, и перераспределять заказы на свободных работников (и, конечно же, мотивировать их).
- Как бонус, если где-то недостача, система может сказать, кто работал с данной паллетой за последнее время, и показать время завершения операции — соответственно, это облегчит поиск фрагмента записи с видеорегистратора, если это необходимо.
- Товар, который скапливается в зонах не для хранения, а в зоне упаковки, отгрузки, транзита, не должен мешать проходу. Необходимо либо усилить команду, разбирающую данный завал, либо переразметить зоны, чтобы товару хватало места, и можно было пройти.
- Очевидно, что при использовании конвейера, команды работающие в начале и в конце, должны быть более-менее сбалансированны по производительности. Иначе, опять-таки, будут образовываться завалы, и конвейер не будет давать прироста по скорости.
- Принцип “FIFO” (первый пришел, первый ушел) в контексте заказов, при отборе товара из ячеек не уместен, если склад является “узким звеном”. Наоборот, очень эффективно сгруппировать массу всех наличных заказов с одинаковым товаром, и назначить их в одно задание (при упорядочивании заданий от ближайших к дальним ячейками, это иногда называют “волновой сборкой”). Если при этом заказы, содержащие “оригинальные” позиции, незначительно задержаться — значит, им не повезло, нужно заказывать то же что и все нормальные люди.
- Если одинаковых товаров не так много, нужно группировать заказы с товарами, лежащими рядом — по алгоритму это что-то типа решения задачи Коммивояжера, только он по условию один, а работников на складе обычно несколько — поэтому скорее речь идет о кластеризации множества.
- Для некоторых сфер индивидуальное штрихкодирование не нужно. Тогда весь идентичный товар может быть оклеен одинаковыми штрихкодами, и зачастую можно даже использовать штрихкоды производителей. Но для таких сфер, как фармацевтика, где весьма критичны сроки нахождения товара на складе, фиксировать принадлежность товара к партии индивидуальным штрихкодом нужно обязательно.
- Работник склада всегда неправ по умолчанию. Поэтому все его действия должны сопровождаться звуковыми сигналами сканера штрихкода или ТСД (терминала сбора данных). Например, один короткий сигнал — все в порядке, продолжай сканировать. Два длинных сигнала — ошибка, подбирается не тот товар. Три коротких — все ок, подбор по документу окончен, и так далее. Теперь, работник склада при поддержке информационной системы иногда бывает прав, но только если звуковым сигналом подтверждено, что он прав.
- Настроив загрузку данных о текущих координатах транспортных средств по GPS, можно оперативно менять приоритет сборки заказов на основе прогноза времени прибытия — смысл собирать заказ сегодня, если забрать его смогут не раньше вечера следующего дня, так как машина стоит в пробке под Воронежем?
Пару слов о выборе WMS системы. Конкретные бренды называть не буду, дабы не превращать заметку в рекламную. Принцип следующий: платформа должна поддерживать модификации под ваш бизнес-процесс, причем силами ваших специалистов. Если система а)написана на экзотических языках и б)использует закрытый исходный код, проект ее внедрения несет в себе огромные риски, так как на определенном этапе клиентов пытаются начать “доить”, а поменять команду будет невозможно. Кстати, столь любимая мной платформа 1С:Предприятия (на базе которой есть уже десяток решений подобного назначения от разных фирм) тоже дает разработчикам возможность закрыть любую часть исходного кода, поэтому такие вещи нужно обговаривать заранее, и прописывать в договоре.
Подводя итог, наиболее важными задачами при внедрении и использовании WMS системы является достижение актуальности информации в информационной базе; после того, как этот показатель достигнут, можно заняться непосредственно поиском и оптимизацией узких мест процессов. Выбор стратегии, и применение тех или иных организационных приемов, технических решений зависят от ситуации и, если система поддерживает расширения, ограничены только фантазией и управленческой инициативой руководителя комплекса.