На рынке фармацевтической продукции традиционно существует трехступенчатая система снабжения лекарственными средствами:
1. Производитель
2. Дистрибутор
3. Аптека
Работа строилась следующим образом- «Производитель» поставлял лекарственные средства дистрибутору. Лекарственные средства поставлялись по прямому контракту российского и европейского юридического лица. Это предполагало, что дистрибутор брал на себя работы и затраты по таким направлениям, как:
— регистрация контракта на поставку в Министерстве Здравоохранения (проверка зарегистрированы ли поставляемые лекарства в России) и Министерстве Экономического Развития (контроль объемов поставки).
— перевозка лекарственных средств из Европы в Россию.
— таможенная очистка лекарственных средств в соответствии с законодательством РФ.
— сертификация лекарственных средств (2003 году система изменилась).
— хранение и дистрибуция под лицензию на фармацевтическую деятельность на свое юридическое лицо.
— дистрибутор за отдельную плату занимался продвижением лекарственных средств и собирал для производителя запрашиваемую статистику.
Поставки осуществлялись на условиях отсрочки платежа (иногда до года и более) и предполагал скидки от размера продаж до 15%. При этом производитель был постоянно вынужден давать дистрибуторам скрытые скидки в виде оплаты мероприятий по продвижению, компенсировал рекламные компании.
Система работала около 10 лет, но натолкнулась на то, что дистрибуторы стали закладывать свою высокие расходы связанные с неэффективность работы в затраты на логистику. Они объясняли производителям: транспортные, таможенные и складские услуги в России намного дороже, чем на Западе. При этом желающих заключать с производителем новые прямые контракты не наблюдалось. Мелкие и средние дистрибуторы не хотели нести затраты на организацию логистики. Даже компании из первой пятерки дистрибуторов типа «Катрен» не имели прямых контрактов с 80% производителей.
Производители оказывались в ситуации, когда крупные дистрибуторы диктовали ему условия и работы и «выбивали» дополнительные скидки. Препараты продавались на рынке только, если производитель за это платил. Сговор 3-4 дистрибуторов, которые были основными импортерами практически поставил производителей «на колени».
Производители искали выход, и он нашелся. В России к тому моменту логистика и деятельность логистических операторов получила достаточное развитие, и появился сервис, который подменял работу дистрибуторов. Появился четвертый участник- логистический оператор. Логистический оператор предложил производителю сервис в логистике дешевле чем дистрибуторы. При этом покупая такой сервис производитель не только и не столько экономил, он защищался от диктата крупного дистрибутора тем, что давал возможность покупать его товар с рублевого склада мелкому дистрибутору. Как правило, на первом этапе производителя не волновал сам по себе логистический сервис. Часто склады вообще стояли пустыми. Демонстрируя крупным дистрибуторам канал доступный для мелких дистрибуторов, производитель экономил 20-30 процентов от оборота, отказывая им в скидках! Решение это не носило технического, логистического характера и принималась на политическом уровне, руководители логистических служб производителя противились и мешали этим решениям. Они защищали свою спокойную жизнь, когда вся их работа состояла в формировании 2-3 отчетов в месяц. Однако, система стала работать.
Теперь система снабжения лекарственными средствами стала выглядеть так:
1. Производитель
2. Дистрибутор или Логист
3. Аптека
Эта система работала так:
— производитель подписывал с логистическим оператором договор на аренду площади и договор на складское обслуживание (товар передавался логистическому оператору на ответственное хранение), договор на консалтинг по поводу получения производителем лицензии на фармацевтическую деятельность сначала в Министерстве Здравоохранения, а потом в РосЗдравНадзоре. Договор на сертификацию. Договор с таможенным брокером.
— логистический оператор организовывал
А) получение лицензии на фармацевтическую деятельность производителем (на всякий случай, хотя это скорее пиар-акция, можно получить лицензию на юридическое лицо логистического оператора). Данная деятельность по сути являлась работой по согласованию противоречивых требований российского законодательства, и требований систем качества хранения- принятых в западных странах. Искусство состояло в том, что бы, соблюдать все требования российского законодательства, которые восходят к 60 годам прошлого века и не нарушать современных требований западных компаний. Не смотря на развитие российского законодательства оно все равно серьезно отстает в своих требованиях, которые остаются архаичными и бессмысленными.
Б) ввоз лекарственных средств в Россию. На сегодня лоббистам пока не удалось принять законодательство, которое ограничивало бы круг перевозчиков лекарственных средств. Хотя, несколько транспортных компаний подготовили и активно продвигали изменения в законодательной базе регулирующей правила перевозки лекарственных средств и пыталось ввести лицензирование этой деятельности. Пока это не привело к результатам. Была предпринята попытка ввести регулирование по типу СРО, но и она не увенчалась успехом.
В) таможенную очистку и сертификацию. Система сертификации сыграла важнейшую роль в становлении этого порядка работы и закрепила за логистическим оператором преимущество. Были введены правила в соответствии с которыми таможенная очистка товара могла происходить только после того, как лекарственные средства в каждой машине пройдут сертификацию. Это означало, что каждый автомобиль выгружался на СВХ или ждал сертификата. Скорость сертификации определяла скорость таможенной очистки. Сертификация в день приезда автомобиля была возможна только на «уполноченных» терминалах. Позднее и вовсе были введены так называемые места доставки- пять-семь таможенных постов, которые могли работать с лекарственными средствами. Это было мощным пиар-аргументом! Но когда лидер рынка хранения потерял право работать с лекарственными средствами по таможне- ничего не изменилось.
Г) хранение и отпуск товар со своего склада мелким дистрибуторам и крупным аптечным сетям. Как не прискорбно основные игроки на рынке фармацевтической логистики типа «Сантенс-Сервис» и «НСи-фарм»» так и не могут осуществлять логистические операции на должном уровне качества, что позволяет «Ителла» сохранять основной клиентский портфель на уровне 60-70% рынка последние 10 лет.
Мелкие дистрибуторы получили возможность покупать товар у производителя (дешевле чем у крупного дистрибутора). Производитель не давал объемных скидок крупным дистрибуторам и мог себе это позволить. На фармацевтическом рынке произошла революция! Производители получали рост объемов продаж без дополнительных расходов, а эффективные компании получили шанс на рост. При этом компании не эффективные рынок покинули. Произошла смена лидеров на рынке. «Катрен» за 5-6 лет с пятого места стал первым, «Протек» с первого откатился на третье, с рынка практически ушла четвертая по размеру компания «Роста». В лидерах появилась компания «Р-фарм». Поменяли собственников компании первой десятки: «Морон», «Аптека холдинг», «СИА». С рынка ушли «Инвакорп» и «Интерлизинг», «Ориола». Эта схема на сегодня работает примерно 10 лет.
Есть основания полагать, что эта система работы в самое ближайшее время будет меняться кардинальным образом. Потому, что:
1. Мошеннические действия компании «36.6» (покупка и отказ оплачивать обязательства «Ориола» (ущерб производителям порядка 2 млрд.руб.) и теперь «Альянс» (ущерб производителям примерно 5 млрд.руб.) подорвали веру производителей в добропорядочность дистрибуторов. Дистрибуторы передавая свой бизнес с долгами и товарным запасом получают прибыль и с удовольствием уходят с низко маржинального рынка фармацевтической дистрибуции. На очереди «Протек», который обладает еще и аптечной сетью. Западные фармпроизводители понимая, что в России они не защищены законом, испытываю серьезный кризис доверия и не хотят отгружать товар дистрибуторам. Эта ситуация принципиально отличается, от кризиса с банкротством «Интерлизинг», который случился из-за авантюризма незадачливого Д.Дайна 15 лет назад. Всем понятно, что схеме работы «36.6» можно передать все долги любого дистрибутора на ИП и организовать для того, «ложное банкротство».
2. Появились крупные аптечные сети. Например, самая большая сеть «АСНА» занимает примерно 4-5% рынка, к ним приближается «36.6». Есть сети из маленького числа аптек (около 100), например, «Самсон-Фарма», которые много лет имеют стабильную прибыль и платежеспособны. Более того 80% аптек в России входят в состав сетей из 10 и более аптек. Аптечная сеть, как явление отсутствует в Европе (Германии, Франции) и есть в Британии, Италии. Это позволяет рассматривать Британию, как страну «по лекалам», которой будут кроить и Российский рынок.
Можно сделать прогноз- производители будут искать возможность обойтись без дистрибуторов точно так, как они искали возможность избавиться от диктата крупных производителей. Эта ситуация предельно похожа на общеэкономическую ситуацию в России. Помнится, как российские «аналитики» предрекали голодную смерть производителям молока и мяса из Прибалтики, если те лишатся возможности сбывать свои продукты на российском рынке. Прошло время и в России зафиксировано рекордное за 15 лет снижение потребления продуктов, цены выросли, но на российский рынок никто не спешит возвращаться. Дистрибуторы так же наивно полагают, что без них производители не обойдутся и продолжают требовать скидок и отсрочек. Все это не нравится производителям, особенно в условиях, когда нарастает давление со стороны государства на ассоциации западных производителей. Снижаются объемы продаж, часто драматично. Испытанным механизмом является передача препаратов ведущих западных компаний для распространения на российском рынке производителям второго эшелона (например, «Мерк» передавал свои препараты «Никомеду»). Но в мире фармацевтические производители объединяются постоянно. Самые крупные сделки по слиянию, это сделки по объединению фармацевтических компаний. Как следствие скоро не останется не крупных производителей. При этом доля продаж в России у всех крупных западных производителей обычно не превышает 1-2 %. В этом смысле, если производители не найдут приемлемого выхода из сложившейся ситуации они могут совсем покинуть российский рынок.,
Не формальные исследования убедительно демонстрируют, что это уже стало тенденцией. Снизить риск не оплаты стало основной задачей производителей. Особенно это актуально в кризис, который происходит в России. При том, что 90% компетенций дистрибуторов это логистические функции, а 10% маркетинга готовы подхватить крупные аптечные сети. Проблема состоит в том, что логистические подразделения компаний производителей находятся на третьестепенных ролях и не играют никакой роли в принятии решений. Попытки решать сложившуюся проблемную ситуацию со стороны логистики обречены на провал. Даже качество логистического сервиса не играет первостепенной роли. Необходимо получение политического решения на организацию работы таким образом, что бы защитить производителя от риска банкротства дистрибутора. Добиться этого можно только исключением последнего из числа собственников товара в цепи поставок. Это предполагает решение целого ряда сложных проблем, среди которых логистические имеют важную, но далеко не главную роль.
Для решения «политических» проблем в области поставок лекарственных средств от производителя к аптечной сети необходимо получить согласие сразу двух игроков- производителя и аптечной сети. Производители стремятся поставлять товар в аптечные сети, но это всегда сопряжено с целым рядом трудностей:
— аптечные сети, как и любое розничное торговое подразделение хотят иметь от своего поставщика «ретро-бонус», кроме прочего они создают условия поставок товара, которые являются трудновыполнимыми и дело не только в логистике.
— производители, особенно «белые западные» находятся в крайнем стеснении законодательством свих стран, все их контракты (особенно американских компаний) проходят тщательную проверку на коррупционную составляющую. Поэтому пункты с ретро-бонусами, обязательными акциями по продвижению и штрафами за не поставки в нужный срок- нужного объема (часто эти ситуации возникают из-за не стабильности российского законодательства) весьма трудно закрепить юридически.
— аптечные сети исключая из поставок от дистрибутора значительное количество товаров различных производителей тоже подвергают себя риску. Не для кого не секрет, что на российском рынке много «серого импорта», которым дистрибуторы закрывают возникающие пустоты в работе производителя.
— дистрибуторы участвуют в мероприятиях по стимулированию спроса на те или иные препараты производителя. Эти мероприятия по стимулированию часто формируют изрядные доходы для сотрудников компаний производителей.
— поставки лекарственных средств для государственных нужд и участие в тендерах тоже является прерогативой дистрибуторов. Производители, не смотря на усилия, декларируемые российским государством всячески уклоняются от этой деятельности. Причины просты, если это делают дистрибуторы, то они формируют доходы для руководителей компаний производителей без рисков.
Только решив эти «политические» проблемы путем переговоров и дополнительных договоренностей между участниками рынка, логистический оператор сможет предложить сервис нужного качества и по нужной цене. При этом качество логистического сервиса, хотя и не играет главной роли должно быть безупречным. Ни один производитель не будет вести переговоров с компаниями, которые скомпрометировали себя низким качеством сервиса. Например, практически все участники рынка делали пробные поставки на склады компании «Фармат», который поглотил «Сантенс Сервис». Качество сервиса «Фармат» было таким, что до сих пор никто не перемещает на «Сантенс-Сервис» свои стоки даже для проверки.
На сегодня нет специализированных логистических операторов способным предоставить новый вид сервиса, а для работы с аптечными сетями необходимо нечто большее чем деятельность в системе «паллет пришел — паллет ушел». Это позволяет новому оператору нарастить клиентскую базу в короткий срок.
Основные направления стратегии привлечения клиентов на обслуживание в логистический оператор для реализации принципов работы по новой схеме можно сформулировать так:
1. Создание для производителя механизма защиты от не платежей дистрибутора (за счет исключения дистрибутора из цепи поставок).
2. Создание для аптечных сетей более дешевого канала поставки лекарств (за счет исключения из цепи поставок дистрибутора).
3. Создание логистического сервиса, превосходящего дистрибуторский по эффективности.
При этом стоит понимать, что не менее 50-30% товарного потока будет идти по старой схеме. Речь не идет о полной замене дистрибутора даже в перспективе 5-7 лет.
Предполагается, что если удастся реализовать предлагаемую стратегию, то результат может быть в течении 2-3 лет таким:
— хранение 50 000-80 000 п.м. на специализированном аптечном складе по цене на 25-30% выше, чем обычное хранение.
— обработка на конвейере ежесуточно около 1 500 000 строк.
Для проведения этой работы требуется создать проектную команду, которая работала бы по принципам, которые в первом приближении изложены в Приложение 1
Основные направления работы такой команды в общем виде:
— Создание презентации услуг компании, с учетом прогноза ситуации на рынке фармацевтической логистики.
— Переговоры и презентации для Западных Производителей на уровне первых лиц (руководители логистики не нужны).
— Переговоры и презентации для владельцев крупных аптечных сетей.
— Доработка презентации и публичная активность в СМИ, организация мероприятия типа «Конференция» с приглашением заинтересованных лиц.
— Подписание документов о намерениях.
Срок работы команды 6-9 месяцев.